ENTREVISTA
ESPECIAL | EMPRESAS FAMILIARES
Nelson
Espinal Báez: «Negociemos antes de necesitar negociar»
Las
reflexiones de
Nelson Espinal Báez tienen especial pertinencia para las
empresas familiares de Santiago y de toda la Región Norte, cuyo dinamismo
industrial, comercial y agroempresarial ha contribuido significativamente al
desarrollo económico de la República Dominicana.
Sin
embargo, los desafíos abordados trascienden las fronteras regionales y
nacionales. Desde una empresa familiar dominicana hasta un grupo empresarial
multigeneracional en América Latina, Estados Unidos o Europa, las preguntas
fundamentales son similares: cómo preparar la sucesión, cómo distribuir
responsabilidades, cómo administrar el patrimonio, cómo procesar los
desacuerdos y cómo asegurar que las nuevas generaciones reciban no solamente
una empresa, sino también la capacidad de conducirla hacia el futuro.
La
principal enseñanza es que la continuidad de una empresa familiar no se
improvisa ni se garantiza por los vínculos de parentesco. Requiere reglas
claras, capacidad de diálogo, mecanismos para gestionar los desacuerdos y
disposición para transformar aquello que sea necesario.
El verdadero
legado empresarial no consiste únicamente en transmitir acciones,
instalaciones o patrimonio. Consiste también en transmitir una organización
capaz de seguir creando valor, incluso cuando cambian sus propietarios, sus
dirigentes y las circunstancias que le dieron origen.
En el marco
del Simposio de Empresas Familiares organizado por la Asociación de Empresarios
de la Región Norte (AIREN), Espinal Báez abordó uno de los mayores
desafíos de estas organizaciones: aprender a negociar antes de que las
diferencias se conviertan en crisis. Su reflexión plantea que la
continuidad empresarial no depende únicamente de preservar el patrimonio o
mantener el control familiar, sino también de construir reglas, gestionar
desacuerdos y reconocer cuándo es necesario transformar las estructuras existentes.
CLAVES convirtió su intervención en entrevista para disfrute de todos.
Nota editorial: Las preguntas fueron
elaboradas por CLAVES a partir del texto de la conferencia. Las respuestas son
adaptaciones editoriales de la exposición de Espinal Báez, no declaraciones
obtenidas en una entrevista directa, pero sí con su visto bueno.
CLAVES PARA
LAS EMPRESAS DEL NORTE presenta, en formato de entrevista, las principales reflexiones de su
conferencia, particularmente relevantes para una región donde las empresas
familiares forman parte fundamental del tejido productivo y empresarial.
CLAVES:
Usted plantea que las familias empresarias deberían negociar antes de que
surjan los problemas. ¿Por qué es tan importante anticiparse?
Nelson
Espinal Báez: Algunas de
las conversaciones más importantes de una familia empresaria deberían ocurrir
precisamente cuando todavía no existe un problema. Sin embargo, con frecuencia
hacemos lo contrario: comenzamos a negociar cuando el fundador enferma, cuando
un hermano quiere salir de la empresa, cuando alguien necesita liquidez o
cuando dos integrantes de la siguiente generación aspiran a dirigir el negocio.
Entonces ya
no negociamos solamente intereses. Negociamos bajo urgencia, incertidumbre,
miedo y presión. De ahí una regla fundamental: negociemos antes de necesitar
negociar.
Cuando las
reglas se establecen antes de saber a quién beneficiarán, ganan legitimidad. Es
mucho más fácil acordar previamente cómo se valorará una participación, cuáles
serán los requisitos para dirigir la empresa o cómo podrá salir un accionista.
CLAVES: La
sucesión suele ser uno de los momentos más delicados de una empresa familiar.
¿Cuál debería ser el punto de partida?
Nelson
Espinal Báez: Cuando
hablamos de sucesión solemos comenzar preguntando quién viene después. Quizá
esa no debería ser la primera pregunta. Antes de decidir quién será el próximo
presidente deberíamos preguntarnos qué liderazgo necesitará la empresa, cuáles
competencias serán necesarias y qué debe transferirse y en qué secuencia.
La sucesión
no consiste simplemente en sustituir una persona por otra. Puede implicar
transferir autoridad, propiedad, conocimiento, relaciones y, quizás lo más
difícil, legitimidad.
Primero
diseñemos la sucesión. Después discutamos quién será el sucesor.
CLAVES:
¿Hasta qué punto debe pesar el apellido familiar al momento de escoger a
quienes dirigirán la empresa?
Nelson
Espinal Báez: Pertenecer
a la familia puede generar una oportunidad, pero no concede automáticamente
derecho a ocupar un cargo y mucho menos derecho a dirigir la empresa. El
problema surge cuando el apellido sustituye el criterio.
Profesionalizar
significa asegurar que quien recibe una responsabilidad posea también las
competencias necesarias para ejercerla. Aquí aparece una cuestión esencial: el
mérito.
CLAVES: ¿Y
qué ocurre cuando el fundador entrega formalmente la dirección, pero continúa
ejerciendo el poder?
Nelson
Espinal Báez: La
sucesión tiene dos caras. Un fundador puede entregar formalmente la presidencia
y continuar tomando todas las decisiones. Puede transferir acciones sin
transferir poder. Puede retirarse jurídicamente sin retirarse emocionalmente.
Por eso,
toda sucesión exige dos aprendizajes: aprender a entregar y aprender a recibir.
No basta con realizar un cambio formal si no se produce también una verdadera
transferencia de responsabilidades y autoridad.
CLAVES: En
muchas familias empresarias se procura evitar los desacuerdos para preservar la
armonía. ¿Puede ese silencio convertirse en un problema mayor?
Nelson
Espinal Báez: Una
familia no estará siempre de acuerdo. Ni debería estarlo. Habrá diferencias
sobre inversiones, dividendos, riesgos, crecimiento, sucesión, control y
estrategia. El problema no es la existencia de esas diferencias, sino la
ausencia de mecanismos para procesarlas.
En culturas
familiares donde la jerarquía, la autoridad y la lealtad tienen enorme peso,
podemos llegar a pensar que, por ser familia, no necesitamos negociar. Plantear
una diferencia parece crear un problema; pedir claridad puede interpretarse
como desconfianza; objetar una decisión, como desafío a la autoridad.
Entonces
callamos, cedemos, obedecemos y postergamos. Pero los intereses no desaparecen
porque no hablemos de ellos. Se acumulan.
Una familia
puede vivir durante años dentro de una aparente armonía construida sobre el
silencio hasta que un día todo explota. Quizá no ocurrió nada nuevo: quizá
llevaba veinte años ocurriendo.
CLAVES:
Entonces, ¿cómo debería entenderse la armonía dentro de una familia empresaria?
Nelson
Espinal Báez: La armonía
no consiste en no hablar. Consiste en poder expresar nuestras diferencias y
mantener, pese a ellas, el compromiso de seguir sentándonos alrededor de la
mesa.
Una de las
negociaciones que toda familia empresaria necesita anticipar es precisamente
qué hará cuando sus integrantes no estén de acuerdo. Lo importante es construir
mecanismos que permitan procesar esas diferencias sin poner en peligro las
relaciones y la continuidad empresarial.
CLAVES:
¿Qué sucede cuando, a pesar del diálogo, las partes no consiguen ponerse de
acuerdo?
Nelson
Espinal Báez: En
negociación llamamos alternativas de no acuerdo a aquello que una parte puede
hacer independientemente si la negociación fracasa: vender, retirarse, demandar
o ejercer determinados derechos.
Es
importante conocer esas alternativas, pero en una familia debemos entender
también su costo. Una alternativa jurídicamente disponible puede ser
familiarmente catastrófica. Una demanda puede defender un derecho y destruir al
mismo tiempo una relación que llevaba décadas construyéndose.
Por eso,
conocer nuestras alternativas fortalece la negociación, pero también obliga a
evaluar sus consecuencias más allá de lo estrictamente económico.
CLAVES: Las
empresas familiares también enfrentan tensiones entre crecimiento, liquidez y
control. ¿Es posible satisfacer simultáneamente esos tres objetivos?
Nelson
Espinal Báez: Una familia
puede querer conservar el control, disponer de mayor liquidez y financiar
simultáneamente un crecimiento acelerado, pero no siempre será posible
maximizar las tres cosas al mismo tiempo.
Negociar
implica también escoger. Esto exige reconocer que existen intereses distintos y
que las decisiones empresariales deben considerar tanto el valor económico de
los activos como su significado emocional para la familia.
Ambos
valores son importantes, pero son diferentes y deben ser reconocidos como
tales.
CLAVES:
Usted introduce una pregunta que parece cambiar el sentido de toda negociación
familiar: ¿qué queremos preservar? ¿Por qué es tan importante?
Nelson
Espinal Báez: Al
principio probablemente preguntábamos cómo repartimos. Ahora debemos formular
una pregunta distinta: ¿qué queremos preservar?
¿La
empresa? ¿El patrimonio? ¿Las relaciones? ¿El control familiar? ¿La capacidad
de seguir siendo familia incluso si algún día dejamos de ser socios?
Una empresa
familiar administra mucho más de lo que aparece en sus estados financieros.
Administra identidad, nombre, pertenencia, reputación y legado.
No todo lo
que tiene valor tiene precio.
CLAVES:
¿Puede ocurrir que, para preservar el legado familiar, sea necesario
transformar la empresa o incluso separar los intereses de sus integrantes?
Nelson
Espinal Báez: Existe una
realidad particularmente difícil de aceptar: la continuidad de una familia no
exige necesariamente que todos sus integrantes permanezcan para siempre dentro
de una misma estructura empresarial.
A veces
preservar significa continuar juntos. Otras veces significa transformar. Y, en
determinadas circunstancias, puede significar separarse ordenadamente.
Una
separación bien diseñada puede preservar más valor económico, relacional y
familiar que una sociedad mantenida artificialmente durante años.
La pregunta
superior no es cómo conseguir que todo permanezca exactamente como está. La
pregunta es qué vale la pena preservar y qué necesitamos transformar para poder
preservarlo.
CLAVES:
Finalmente, ¿cómo debería medirse el éxito de una negociación dentro de una
empresa familiar?
Nelson
Espinal Báez: Negociar
no es simplemente obtener una parte mayor del patrimonio. Tampoco significa
evitar las diferencias o mantener una apariencia de armonía.
Es
construir procesos capaces de proteger aquello que verdaderamente importa
mientras la familia, la propiedad y la empresa inevitablemente cambian.
Al final,
una buena negociación familiar no debería medirse solamente por cuánto recibió
cada uno. También debería medirse por lo que, después de negociar, fuimos
capaces de preservar juntos.
