Espinal Báez: «Negociemos antes de necesitar negociar»

 ENTREVISTA ESPECIAL | EMPRESAS FAMILIARES

Nelson Espinal Báez: «Negociemos antes de necesitar negociar»

Las reflexiones de Nelson Espinal Báez tienen especial pertinencia para las empresas familiares de Santiago y de toda la Región Norte, cuyo dinamismo industrial, comercial y agroempresarial ha contribuido significativamente al desarrollo económico de la República Dominicana.

Sin embargo, los desafíos abordados trascienden las fronteras regionales y nacionales. Desde una empresa familiar dominicana hasta un grupo empresarial multigeneracional en América Latina, Estados Unidos o Europa, las preguntas fundamentales son similares: cómo preparar la sucesión, cómo distribuir responsabilidades, cómo administrar el patrimonio, cómo procesar los desacuerdos y cómo asegurar que las nuevas generaciones reciban no solamente una empresa, sino también la capacidad de conducirla hacia el futuro.

La principal enseñanza es que la continuidad de una empresa familiar no se improvisa ni se garantiza por los vínculos de parentesco. Requiere reglas claras, capacidad de diálogo, mecanismos para gestionar los desacuerdos y disposición para transformar aquello que sea necesario.

El verdadero legado empresarial no consiste únicamente en transmitir acciones, instalaciones o patrimonio. Consiste también en transmitir una organización capaz de seguir creando valor, incluso cuando cambian sus propietarios, sus dirigentes y las circunstancias que le dieron origen.

En el marco del Simposio de Empresas Familiares organizado por la Asociación de Empresarios de la Región Norte (AIREN), Espinal Báez abordó uno de los mayores desafíos de estas organizaciones: aprender a negociar antes de que las diferencias se conviertan en crisis. Su reflexión plantea que la continuidad empresarial no depende únicamente de preservar el patrimonio o mantener el control familiar, sino también de construir reglas, gestionar desacuerdos y reconocer cuándo es necesario transformar las estructuras existentes. CLAVES convirtió su intervención en entrevista para disfrute de todos.

Nota editorial: Las preguntas fueron elaboradas por CLAVES a partir del texto de la conferencia. Las respuestas son adaptaciones editoriales de la exposición de Espinal Báez, no declaraciones obtenidas en una entrevista directa, pero sí con su visto bueno. 

 CLAVES PARA LAS EMPRESAS DEL NORTE presenta, en formato de entrevista, las principales reflexiones de su conferencia, particularmente relevantes para una región donde las empresas familiares forman parte fundamental del tejido productivo y empresarial.

 

CLAVES: Usted plantea que las familias empresarias deberían negociar antes de que surjan los problemas. ¿Por qué es tan importante anticiparse?

Nelson Espinal Báez: Algunas de las conversaciones más importantes de una familia empresaria deberían ocurrir precisamente cuando todavía no existe un problema. Sin embargo, con frecuencia hacemos lo contrario: comenzamos a negociar cuando el fundador enferma, cuando un hermano quiere salir de la empresa, cuando alguien necesita liquidez o cuando dos integrantes de la siguiente generación aspiran a dirigir el negocio.

Entonces ya no negociamos solamente intereses. Negociamos bajo urgencia, incertidumbre, miedo y presión. De ahí una regla fundamental: negociemos antes de necesitar negociar.

Cuando las reglas se establecen antes de saber a quién beneficiarán, ganan legitimidad. Es mucho más fácil acordar previamente cómo se valorará una participación, cuáles serán los requisitos para dirigir la empresa o cómo podrá salir un accionista.

 CLAVES: La sucesión suele ser uno de los momentos más delicados de una empresa familiar. ¿Cuál debería ser el punto de partida?

Nelson Espinal Báez: Cuando hablamos de sucesión solemos comenzar preguntando quién viene después. Quizá esa no debería ser la primera pregunta. Antes de decidir quién será el próximo presidente deberíamos preguntarnos qué liderazgo necesitará la empresa, cuáles competencias serán necesarias y qué debe transferirse y en qué secuencia.

La sucesión no consiste simplemente en sustituir una persona por otra. Puede implicar transferir autoridad, propiedad, conocimiento, relaciones y, quizás lo más difícil, legitimidad.

Primero diseñemos la sucesión. Después discutamos quién será el sucesor.

 CLAVES: ¿Hasta qué punto debe pesar el apellido familiar al momento de escoger a quienes dirigirán la empresa?

Nelson Espinal Báez: Pertenecer a la familia puede generar una oportunidad, pero no concede automáticamente derecho a ocupar un cargo y mucho menos derecho a dirigir la empresa. El problema surge cuando el apellido sustituye el criterio.

Profesionalizar significa asegurar que quien recibe una responsabilidad posea también las competencias necesarias para ejercerla. Aquí aparece una cuestión esencial: el mérito.

 CLAVES: ¿Y qué ocurre cuando el fundador entrega formalmente la dirección, pero continúa ejerciendo el poder?

Nelson Espinal Báez: La sucesión tiene dos caras. Un fundador puede entregar formalmente la presidencia y continuar tomando todas las decisiones. Puede transferir acciones sin transferir poder. Puede retirarse jurídicamente sin retirarse emocionalmente.

Por eso, toda sucesión exige dos aprendizajes: aprender a entregar y aprender a recibir. No basta con realizar un cambio formal si no se produce también una verdadera transferencia de responsabilidades y autoridad.

 CLAVES: En muchas familias empresarias se procura evitar los desacuerdos para preservar la armonía. ¿Puede ese silencio convertirse en un problema mayor?

Nelson Espinal Báez: Una familia no estará siempre de acuerdo. Ni debería estarlo. Habrá diferencias sobre inversiones, dividendos, riesgos, crecimiento, sucesión, control y estrategia. El problema no es la existencia de esas diferencias, sino la ausencia de mecanismos para procesarlas.

En culturas familiares donde la jerarquía, la autoridad y la lealtad tienen enorme peso, podemos llegar a pensar que, por ser familia, no necesitamos negociar. Plantear una diferencia parece crear un problema; pedir claridad puede interpretarse como desconfianza; objetar una decisión, como desafío a la autoridad.

Entonces callamos, cedemos, obedecemos y postergamos. Pero los intereses no desaparecen porque no hablemos de ellos. Se acumulan.

Una familia puede vivir durante años dentro de una aparente armonía construida sobre el silencio hasta que un día todo explota. Quizá no ocurrió nada nuevo: quizá llevaba veinte años ocurriendo.

 CLAVES: Entonces, ¿cómo debería entenderse la armonía dentro de una familia empresaria?

Nelson Espinal Báez: La armonía no consiste en no hablar. Consiste en poder expresar nuestras diferencias y mantener, pese a ellas, el compromiso de seguir sentándonos alrededor de la mesa.

Una de las negociaciones que toda familia empresaria necesita anticipar es precisamente qué hará cuando sus integrantes no estén de acuerdo. Lo importante es construir mecanismos que permitan procesar esas diferencias sin poner en peligro las relaciones y la continuidad empresarial.

 CLAVES: ¿Qué sucede cuando, a pesar del diálogo, las partes no consiguen ponerse de acuerdo?

Nelson Espinal Báez: En negociación llamamos alternativas de no acuerdo a aquello que una parte puede hacer independientemente si la negociación fracasa: vender, retirarse, demandar o ejercer determinados derechos.

Es importante conocer esas alternativas, pero en una familia debemos entender también su costo. Una alternativa jurídicamente disponible puede ser familiarmente catastrófica. Una demanda puede defender un derecho y destruir al mismo tiempo una relación que llevaba décadas construyéndose.

Por eso, conocer nuestras alternativas fortalece la negociación, pero también obliga a evaluar sus consecuencias más allá de lo estrictamente económico.

 CLAVES: Las empresas familiares también enfrentan tensiones entre crecimiento, liquidez y control. ¿Es posible satisfacer simultáneamente esos tres objetivos?

Nelson Espinal Báez: Una familia puede querer conservar el control, disponer de mayor liquidez y financiar simultáneamente un crecimiento acelerado, pero no siempre será posible maximizar las tres cosas al mismo tiempo.

Negociar implica también escoger. Esto exige reconocer que existen intereses distintos y que las decisiones empresariales deben considerar tanto el valor económico de los activos como su significado emocional para la familia.

Ambos valores son importantes, pero son diferentes y deben ser reconocidos como tales.

 CLAVES: Usted introduce una pregunta que parece cambiar el sentido de toda negociación familiar: ¿qué queremos preservar? ¿Por qué es tan importante?

Nelson Espinal Báez: Al principio probablemente preguntábamos cómo repartimos. Ahora debemos formular una pregunta distinta: ¿qué queremos preservar?

¿La empresa? ¿El patrimonio? ¿Las relaciones? ¿El control familiar? ¿La capacidad de seguir siendo familia incluso si algún día dejamos de ser socios?

Una empresa familiar administra mucho más de lo que aparece en sus estados financieros. Administra identidad, nombre, pertenencia, reputación y legado.

No todo lo que tiene valor tiene precio.

 CLAVES: ¿Puede ocurrir que, para preservar el legado familiar, sea necesario transformar la empresa o incluso separar los intereses de sus integrantes?

Nelson Espinal Báez: Existe una realidad particularmente difícil de aceptar: la continuidad de una familia no exige necesariamente que todos sus integrantes permanezcan para siempre dentro de una misma estructura empresarial.

A veces preservar significa continuar juntos. Otras veces significa transformar. Y, en determinadas circunstancias, puede significar separarse ordenadamente.

Una separación bien diseñada puede preservar más valor económico, relacional y familiar que una sociedad mantenida artificialmente durante años.

La pregunta superior no es cómo conseguir que todo permanezca exactamente como está. La pregunta es qué vale la pena preservar y qué necesitamos transformar para poder preservarlo.

 CLAVES: Finalmente, ¿cómo debería medirse el éxito de una negociación dentro de una empresa familiar?

Nelson Espinal Báez: Negociar no es simplemente obtener una parte mayor del patrimonio. Tampoco significa evitar las diferencias o mantener una apariencia de armonía.

Es construir procesos capaces de proteger aquello que verdaderamente importa mientras la familia, la propiedad y la empresa inevitablemente cambian.

Al final, una buena negociación familiar no debería medirse solamente por cuánto recibió cada uno. También debería medirse por lo que, después de negociar, fuimos capaces de preservar juntos.