De acuerdo con los datos que surgen de diversos
estudios publicados, existen más de 800.0000 empresas familiares en la Argentina, pero su supervivencia en el transcurrir de las generaciones es
incierta. En este informe Domingo Luciano Lombardi trata, desde Argentina, de cómo detectar factores de riesgo y propiciar la
continuidad. Sus recomendaciones son válidas para las empresas familiares en República Dominicana.
Es sabido que la contribución en la economía
doméstica de esta categoría de empresas es muy significativa, ya que
representan alrededor del 75 por ciento de las unidades económicas, aportan el
70 por ciento de los puestos de trabajo en la actividad privada y controlan
aproximadamente el 80 por ciento de la comercialización de productos y
servicios.
En la actualidad, y a pesar de los datos
mencionados anteriormente, las estadísticas de las empresas familiares
argentinas no son alentadoras en cuanto a su supervivencia, pues en este
entorno cambiante y debido en parte a la demanda del mercado global, el 75 por
ciento no sobrevive a la segunda generación y el 90% de ellas desaparece en la
tercera.
El concepto de empresa familiar suele asociarse con
el de pequeñas firmas, y se debe a que en efecto, la mayoría de las empresas
familiares son PyMEs. Sin embargo muchas de ellas superan las dimensiones que
caracterizan a las PyMEs.
El error más grave que se puede cometer en una
empresa familiar es pensar que se debe gestionar de igual manera que una no
familiar.
Este tipo de empresas tienen características muy
específicas que se deben cuidar y también aprovechar, pues debidamente
administradas se convierten en grandes ventajas competitivas.
Muchos analistas y expertos señalan que existen
como mínimo cinco aspectos fundamentales para minimizar los principales riesgos
que enfrentan las empresas familiares, y los desafíos que se deben afrontar
para asegurar la continuidad y desarrollo de este tipo de organizaciones.
Propiciar el compromiso: educar a la familia de un
empresario acerca del negocio permite alinear el interés y compromiso de toda
la familia con la del líder. Una familia unida y comprometida aporta al
crecimiento de la empresa aún hasta en los casos en que no se es parte de su
gestión diaria. El compromiso es la mayor ventaja competitiva de estos
negocios, por lo que se debe cultivar y fomentar a todo nivel, educando e
involucrando a la familia.
Definir un sistema de toma de decisiones: es
necesario entender que las decisiones empresariales no se deben tomar de igual
manera que las decisiones familiares. La familia debe definir un sistema
efectivo que les permita ser ejecutivos aún cuando miembros claves de la
familia tuvieran que ausentarse, sea por viaje, enfermedad u otras razones. La
flexibilidad de las empresas familiares es otra de sus ventajas competitivas.
Establecer un sistema de toma de decisiones efectivo reduce la posibilidad de
conflictos y significa dar el primer paso hacia una sucesión exitosa.
Estructurar el sistema de gobierno: uno de los
problemas más grandes de las empresas familiares suele ser la falta de una
estructura formal que defina responsabilidades y líneas de mando. Esta carencia
genera incertidumbre entre los colaboradores y a la vez puede desembocar en
conflictos familiares cuando el espacio de autoridad y responsabilidad se
percibe como invadido. Definir un organigrama, roles y responsabilidades debe
ser una prioridad en las empresas familiares. La confianza que se da entre los
miembros de la familia debe aprovecharse como base para concentrarse en los
objetivos y propulsar el crecimiento.
Planificar la sucesión: la principal razón de
cierre de las empresas familiares es la falta de planificación sobre quién
asumirá el control una vez que el líder se retire o fallezca. Cuando la empresa
y familia no se preparan, se enfrentan a situaciones tales como la falta de
conocimiento de la empresa, el rechazo de los colaboradores para con el nuevo
líder, la falta de capacidad empresarial del sucesor y el conflicto de
intereses. La sucesión debe planificarse; es necesario elegir al sucesor años
antes de que se inicie el proceso y preparar, tanto al sujeto como a la
empresa, para el cambio de liderazgo.
Prever al máximo: un aspecto crítico es plantear
las soluciones de los problemas antes de que éstos se presenten. Las empresas
familiares enfrentan situaciones particulares que se conocen de antemano y por
ende pueden preverse. Esta prevención busca y permite mantener la armonía
familiar aún en los casos en que las decisiones profesionales atenten contra
ella. La planificación estratégica familiar es el paso anterior a la creación
de un protocolo familiar el cual prevé estas situaciones complejas, plantea sus
soluciones a priori y permite concentrar los esfuerzos y energías en el
desarrollo del negocio.
Es importante entonces examinar la empresa, y
analizar en qué medida los aspectos antes mencionados pueden afectar su
supervivencia y el equilibrio entre el
patrimonio, la propiedad y la familia. Un buen punto de partida, puede
consistir en utilizar algún modelo de Cuestionario de Autodiagnóstico para la
empresa familiar y su fundador, y obtener así las primeras conclusiones para
comenzar a propiciar las mejoras.
Para alentar a que realice esta tarea, lo invitamos a descargar un
modelo de Cuestionario de Autodiagnóstico a través del siguiente enlace
*Luciano Lombardi representa a la firma Lombardi y
Asociados, una firma que presta asesoramiento a través de sus auditores y
consultores, combinando experiencia y atención personalizada. Más información en
www.lombardiyasoc.com.ar
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