Retos
para que la empresa crezca y la familia siga en pie
Guillermo
Perkins | LA NACION
Por su idiosincrasia particular, las empresas familiares
reúnen una serie de rasgos distintivos que las diferencian de otro tipo de
organizaciones. En la región de América latina, los directivos de
organizaciones de esta índole deben atravesar retos desafiantes.
Resolverlos a tiempo puede ser decisivo para dos
cuestiones cruciales: la supervivencia del negocio y, más importante aún, las
relaciones dentro de la familia.
En este sentido, y según que lo que dicta la experiencia
profesional, las problemáticas más frecuentes suelen vincularse con los
siguientes aspectos:
El transito
generacional. De primera a segunda generación, de
segunda a tercera, y así sucesivamente, la mayoría de las empresas enfrenta
procesos arduos de sucesiones que se plantean en varios niveles: liderazgo
familiar, propiedad, presidencia del directorio y responsabilidad ejecutiva.
Cuando se habla de sucesor hay que definir en qué dimensión se está imaginando,
puesto que las capacidades para liderar en cada ámbito son diferentes y en muchas
empresas familiares no puede asumir ese rol una sola persona. La resolución de
este tema amerita un trabajo artesanal, a la medida de cada contexto.
Las futuras o jóvenes generaciones en la empresa familiar
deben saber que no hace falta trabajar en la empresa si esa tarea no es
parte de su vocación profesional. Pueden, por ejemplo, ser socios de la
empresa familiar y no participar en el directorio o en la gestión, en cuyo caso
deberán nombrar quien los represente en el directorio.
El vínculo
societario suele confundirse con el poder de propiedad sobre la empresa.
Las familias que aprenden a distinguir que ser socio implica compartir la
propiedad de la empresa, logran crecer armoniosamente y conformar un equipo de
gobierno muy eficiente.
Profesionalización.
Es común ver cómo en las organizaciones familiares, por la confianza y relación
existente entre sus miembros fundadores, desestimen la importancia de la
estandarización de procesos y profesionalización. Sin embargo, el tema se
instaló en las agendas de las familias dueñas y, paulatinamente, va generando
una fuerte corriente de profesionalización.
Asimismo, adecuar la familia a los sistemas de
remuneración, evaluación e información, es una tarea vital. Estos factores
involucran un componente familiar que debe considerarse, y por eso son un gran
tema a encarar cuando se habla de profesionalizar.
Los no familiares.
Incorporar personas ajenas a la familia en los directorios de la empresa es una
buena práctica cuando queremos escuchar otros puntos de vista. Los terceros
aportan objetividad a las discusiones y muchas veces arbitran para ayudar en
los consensos.
El impacto en los resultados es mucho más una cuestión de
capacidades que de vínculo familiar. El valor agregado que un CEO familiar
puede dar a su empresa será tal si está preparado en sus capacidades de
gestión.
En resumen, será entonces exitosa una organización que
colabore en el tiempo con la creación de riqueza empresaria, la creación de
felicidad familiar y que logre la realización de las personas
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